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Dans une entreprise à la culture client forte, comment identifier des nouveaux leviers d’action pour améliorer significativement l’expérience et la satisfaction client.

Par Thierry Spencer

C’est la question que Best Western France a posé à KPAM Next en 2024. Un diagnostic au plus près du terrain a été conduit pour identifier les chantiers opérationnels à plus fort impact, avec une mise en œuvre immédiate, tout en s’assurant de l’aspect collaboratif et innovant des productions.

 

Une ambition d’excellence

Best Western France dispose d’un vaste réseau d’hôtels avec plus de 320 établissements en France et près de 4500 dans le monde. Les établissements cultivent tous un caractère singulier et unique reposant sur une architecture et une décoration qui leur sont propres, tout en respectant des standards d’accueil et de qualité communs au sein du groupe. Lorsque vous venez dans un hôtel Best Western, vous venez chez quelqu’un.

Dans un tel contexte, assurer la qualité de l’expérience de bout en bout, garantir un socle de valeurs communes sont des défis permanents.

« Faire vivre notre ADN coopératif et tisser des relations uniques et durables sont des piliers de notre engagement lié à notre raison d’être ‘Ensemble, rendons le monde plus accueillant !’. La culture client chez Best Western France ne se conçoit que dans les preuves et dans l’action. Et pour nous aider à progresser encore, nous avions besoin d’être accompagnés par une agence conseil experte et d’un regard extérieur. »
déclare Laëtitia Thiel DGA Communication, Digital & Expérience Client Best Western.

 

Un diagnostic au plus près du terrain, tourné vers l’action

Pour bien évaluer et comprendre en profondeur la culture client, KPAM Next s’est appuyé sur quelques principes fondamentaux.

Un diagnostic efficace doit se nourrir de sources variées afin d’assurer la justesse et l’équilibre de la synthèse. Il doit aussi refléter fidèlement les points de vue de celles et ceux qui, sur le terrain ou à distance, sont quotidiennement en contact avec les clients, en l’occurrence les hôteliers. L’analyse a pris en compte les écarts éventuels entre les promesses faites et les preuves apportées, tout en intégrant le contexte, les attentes réelles des clients, les pratiques des meilleurs acteurs de la relation client et les grandes tendances de l’expérience client.

Ce diagnostic gagne en pertinence lorsqu’il confronte les regards, croise les perceptions et aboutit à des recommandations concrètes, directement utiles pour l’action. C’est pourquoi les équipes de KPAM Next ont réalisé une série d’interviews de dirigeants et d’hôteliers et fait des immersions en hôtel et au service client, au plus près du terrain.

« Le diagnostic de KPAM nous a permis d’identifier trois chantiers principaux pour l’année 2024. Nous avons pu prendre des décisions en nous appuyant sur des recommandations hiérarchisées en fonction de leur impact sur l’expérience client et hôteliers. »
précise Delphine Rhodes Directrice Relations Clients et Services Hôtels Best Western

 

Premier chantier opérationnel : un nouveau focus sur la fidélité

La reconnaissance des membres Elite est un enjeu fort pour Best Western France. Ce chantier opérationnel touche les clients membres aux statuts les plus élevés, dont la valeur est la plus forte (ils dépensent trois fois plus et représentent une part essentielle du chiffre d’affaires).

Ce nouveau focus sur la reconnaissance des membres Elite tire sa source de pratiques d’excellence dans l’accueil et la valorisation dans la plupart des hôtels insuffisamment partagées au sein du réseau.

Dans ce chantier opérationnel, Best Western France s’est donné trois objectifs :

  • Améliorer la reconnaissance perçue par les clients membres Elite,
  • Faire adhérer l’ensemble du réseau, donner envie aux hôteliers d’adopter les pratiques d’excellence,
  • Créer des repères communs, sans les contraindre.

Pour assurer la plus grande pertinence du plan d’action, KPAM Next a mené une phase de découverte des pratiques et des attentes avec une étude quantitative et une étude qualitative à destination des hôteliers, avant d’aborder une phase de co-construction des repères de comportement avec un groupe composé de personnes des services centraux et d’hôteliers.

Après avoir collecté les meilleures pratiques de reconnaissance et cadré les repères dans les moments de vérité du check-in au petit-déjeuner à l’hôtel, Best Western France a pu donner vie à ces repères de manière incarnée. Restait à réaliser des supports à diffuser aux hôtels : des vidéos tournées dans les établissements pour diffuser les bonnes pratiques ont été réalisées.

Ces supports répondaient à plusieurs objectifs :

  • Montrer concrètement ce que peut être une reconnaissance Elite réussie,
  • Inspirer les équipes avec des exemples simples et reproductibles,
  • Harmoniser les pratiques, tout en laissant la liberté de les adapter à chaque hôtel.

Les supports ont été intégrés à un plan d’action plus large, qui comprend des communications régulières, des rappels sur les avantages fidélité et d’autres contenus pédagogiques pour faire vivre la culture de la reconnaissance client.

« Cette démarche a permis de mieux comprendre nos points forts et zones de progrès, créer un langage commun autour de la reconnaissance, et donner à nos hôteliers des clés concrètes, sans jamais perdre de vue l’authenticité, la convivialité et la personnalisation qui font notre singularité. »
Capucine Prouvost Responsable marketing Best Western

 

Deuxième chantier : la charte rédactionnelle

L’objectif de ce chantier était de faire en sorte que les courriers soient encore plus cohérents avec la promesse de marque et les attentes des clients. Le périmètre retenu s’étendait à tous les emails envoyés aux clients (Confirmation, Annulation, Abonnement à une alerte, Emails fidélité, Réponses aux demandes…). Le niveau d’exigence est d’autant plus élevé chez Best Western que l’enseigne a remporté la première Dictée de la Relation client organisée par Orthodidacte et le Sens du client.

 

Pourquoi une charte rédactionnelle ?

Une charte rédactionnelle est essentielle pour assurer la cohérence et la qualité des communications, en harmonisant ton, style et vocabulaire tout en réduisant les erreurs. Elle garantit également l’alignement des écrits avec les valeurs et la promesse de l’entreprise, renforçant ainsi son identité. Véritable outil de soutien, elle aide les collaborateurs à gagner en autonomie, facilite l’intégration des nouveaux arrivants et limite les besoins de relecture. Enfin, elle favorise une écriture claire, précise et adaptée aux destinataires, évitant les malentendus et assurant une compréhension optimale des messages.

 

Une approche originale qui combine co-construction et recours à l’intelligence artificielle

KPAM Next a mis en œuvre sa méthode dite des « ateliers lunettes ». Le principe est simple : pour la première phase, des experts analysent les productions écrites de Best Western sous l’angle des attentes fondamentales des clients (avec les « lunettes Clients ») et sous l’angle de la promesse relationnelle et des valeurs de Best Western (avec les « lunettes Valeurs »). Le diagnostic est fait à nouveau sur le même principe avec un groupe de travail dont une moitié chausse des lunettes Client et l’autre des lunettes Valeurs. Les deux analyses sont confrontées avant de passer à la phase de réécriture des courriers principaux.

« Notre atelier lunettes permet aux participants, avec des méthodes d’animation ludiques, de se mettre à la place du client, penser à son état émotionnel au moment où il reçoit le courrier. Par ailleurs, il garantit l’alignement des productions écrites avec la promesse relationnelle et les valeurs de l’entreprise. Ainsi, Best Western s’assure que les courriers véhiculent les valeurs fondamentales qui sont l’authenticité, l’engagement et la convivialité. »
Thierry Spencer, co-fondateur de KPAM Next.

 

Une fois les fondamentaux établis, Best Western a fait appel à des outils pilotés par l’intelligence artificielle pour décliner la charte rédactionnelle sur tous les courriers. Cette approche originale est d’autant plus efficace et pertinente que la marque a clarifié ses attendus en termes de productions écrites. Les prompts rédigés étaient ainsi plus pertinents et efficaces dans la reformulation. Les collaborateurs s’appuient désormais sur une charte, nouveau référentiel inspirant et enrichi en permanence.

 

Troisième chantier : l’écoute client comme moteur de la culture

La problématique initiale était claire : comment intéresser, fédérer et engager tous les métiers, même les plus éloignés du sujet ? Comment leur donner envie de s’approprier la voix du client sur la durée ? Il ne fallait surtout pas tomber dans l’écueil du “tableau de bord figé” ou d’une démarche qui s’essouffle après quelques mois. Trop de chiffres tuent la curiosité, tandis qu’un partage seulement événementiel manque d’ancrage et ne favorise pas la progression continue.

À travers cette opération, le souhait profond était d’acculturer chaque collaborateur à la relation client, de décloisonner les pratiques et d’installer un rituel fédérateur bénéfique à tous. Ce dispositif devait aussi être simple à déployer dans la durée, réaliste par rapport aux ressources du pôle Hôtels & Clients (5 personnes), adaptable à chaque évolution, mais surtout durable et créateur d’envies. Plus qu’un projet, une impulsion : celle de placer l’émotion, la reconnaissance et la co-construction au cœur du quotidien, au service d’un Best Western toujours plus ouvert sur l’expérience client, de l’hôtel jusqu’au siège.

Après un inventaire des canaux et sources de la voix du client puis une recherche type benchmark sur les meilleures pratiques de diffusion de la voix du client dans d’autres entreprises menée par KPAM Next, 3 ateliers ont été animés pour cadrer le nouvelle démarche de partage de la voix du client.

Résultat : un dispositif avec des principes forts.

  • Mettre l’équilibre entre indicateurs clés, storytelling, témoignages et formats visuels au service de l’accès à l’information
  • Rendre la démarche ludique et valorisante, via la création d’une mascotte - Shaky - icône de cette dynamique et guide bienveillant d’un partage d’expériences au rythme mensuel
  • Miser sur la variété des supports : animations, concours, vidéos, goodies, dashboards, mises en avant individualisées et collectives
  • Rendre la fréquence des animations à la fois récurrente et adaptative, pour éviter la fatigue, sans perdre en impact ni noyer l’équipe réalisatrice
  • Co-construire chaque séquence au plus près des valeurs Best Western : authenticité, convivialité, engagement
  • Impliquer directement le COMEX et tous les collaborateurs, pour susciter des idées, célébrer les succès, faire progresser ensemble la relation client et l’offre pour les hôtels affiliés et leurs clients finaux.

 

« Ce projet de partage de la voix du client a garanti un équilibre entre analytique et storytelling. Le format et les rituels de partage sont désormais enrichis grâce aux retours des collaborateurs et hôteliers ; la démarche reste évolutive pour créer une dynamique durable. »
Delphine Rhodes Directrice Relations Clients et Services Hôtels Best Western

 

Ce qu’on peut en retenir

Cette démarche avec Best Western France démontre plusieurs enseignements clés :

  • Aligner excellence et singularité : toute entreprise doit concilier des standards communs de qualité avec la liberté d’exprimer sa personnalité, pour garantir une expérience cohérente et différenciante.
  • Diagnostiquer au plus près du terrain : un diagnostic utile combine écoute des équipes, analyse des pratiques et benchmark externe, afin d’identifier des leviers réellement opérationnels.
  • Valoriser les clients les plus fidèles : reconnaître et différencier les clients à forte valeur, avec des repères simples et inspirants, permet de renforcer leur engagement et d’harmoniser les pratiques.
  • Soigner chaque interaction écrite : une charte rédactionnelle claire garantit la cohérence, la qualité et l’alignement des messages avec la promesse relationnelle et les valeurs de l’entreprise. L’élaboration via une méthode originale (“ateliers lunettes”) et enrichie par des outils d’intelligence artificielle permet d’assurer un déploiement à grande échelle.
  • Faire de la voix du client un rituel collectif : partager régulièrement feedbacks et témoignages client, sous des formats engageants et variés, favorise l’acculturation de tous les collaborateurs et nourrit la culture client de l’entreprise.

Ces enseignements montrent que la culture client se construit dans la durée, à la fois dans les standards, les pratiques quotidiennes et les rituels collectifs.

 

Pour en savoir plus :