Etude “Travailler après. Chapitre I” : 3ème thématique émergente

L’épreuve du feu pour les managers

Les pratiques de management se sont révélées décisives dans la qualité de l’expérience vécue. Les sujets du management ou de l’autonomie ont été abordés par 19% des répondants. Les managers avaient un rôle clé à jouer, de cohésion, de motivation, de maintien du lien, de l’esprit d’équipe, et de soutien pour les plus fragiles. Une charge particulièrement vaste. Certains ont excellé (en général, les ‘déjà bons’ managers d’avant Covid), d’autres ont échoué (en général, les adeptes du management par le contrôle). C’est le sujet de la confiance et de l’autonomie accordées qui s’est révélé déterminant. Les écarts se sont creusés entre ‘bons’ et ‘moins bons’ managers. Le Covid a été un moment de vérité, une épreuve du feu.

En complément de la capacité de confiance, les managers plébiscités par leurs équipes ont aussi su faire preuve de ‘Care’, dans un moment où les collaborateurs en avaient intimement besoin. Ils ont su se soucier de façon individualisée des plus fragiles. Ils ont démontré leur soutien aux personnels engagés sur le terrain.

« Le meilleur : la présence de la hiérarchie sur le site avec nous. »

« Avoir des cafés gratuits c’est bien mais ça aurait été aussi mieux de valoriser les salariés présents sur le site, que le directeur au lieu d’envoyer des mails se déplace pour remercier les équipes. »

Le management à distance ne s’improvise pas. Les managers qui avaient des dispositions naturelles d’empathie, des compétences de communication, des méthodes d’encadrement basées sur la confiance ont eu de grandes facilités à s’adapter.

Les autres se sont trouvés démunis et ont formulé, pour certains, un besoin d’accompagnement et de formation. L’empathie n’est pas une facilité accessible à tous, qu’il suffirait de mobiliser. Certains managers ont été submergés par la charge de travail accrue et l’attente de soutien et de communication de leurs équipes. Les témoignages font part de managers en souffrance, parfois abandonnistes, ou au contraire de maniaques du contrôle, ayant mis en place des pratiques de ‘surveillance’.

« Manager nécessite de l’écoute et de l’empathie mais nous ne sommes pas psychologues. Il a été très compliqué de gérer l’angoisse permanente (et légitime) des collaborateurs dont certains ont été aperçus au début de la crise en pleine panique voire même en train de pleurer parfois. »

La qualité de la communication a été un enjeu pour maintenir l’engagement et la confiance : la capacité à communiquer au fil de l’eau dans une période d’incertitude, à ne pas donner le sentiment de ‘cacher’ des choses a été déterminante (par exemple le nombre de collaborateurs malades).

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